HRDfocus is ervan overtuigd dat investering in eenieder binnen een organisatie de prestaties van de organisatie kan verbeteren. Voorwaarde is dat er over een langere periode consistent en consequent gehandeld wordt en dat op voornemens en afspraken wordt doorgepakt.
De inrichting en succesvolle uitvoering van onze opdrachten in de klantomgeving ontwikkelt zich in nauwe samenwerking met de opdrachtgever, waarbij we nadrukkelijk gebruik maken van de bestaande kennis en expertise in de organisatie. Het bundelen en verdiepen daarvan en de koppeling met de vraagstukken zorgen voor betrokkenheid, draagvlak, verdere professionalisering, voortgang en zichtbare toenemende waarde.
Enkele voorbeelden uit onze praktijk hebben we toegelicht.
Een landelijke patiëntenorganisatie van 1000 leden organiseerde een jaarlijks congres. Deze dag stond in het teken om inhoudelijke aandoeningsgerichte onderwerpen en sociaal-psychische aspecten te verdiepen. De activiteiten bestonden uit het richten (themavaststelling en gehele communicatie), inrichten (gastsprekers en workshops) en verrichten (faciliteren en regie), inclusief nazorg en evaluatie. Het ontwerp van dit congres had de balans tussen praktijk en theorie, waarbij het leren (van en met elkaar) een centrale plek had. Het congres had de vorm van enerzijds een Large Scale Intervention en anderzijds leren op maat (workshopgericht). Door de aanwezigen (specialisten en patiënten) wordt het congres met een ruime 8 gewaardeerd.
Het (nieuwe) management en directie krijgen te maken met invoering procesgerichte bedrijfsvoering, gekoppeld aan een leiderschapsprogramma. Men zocht een versnelling om de verandering te coördineren met de nadruk op het hoe, waartoe én de verbinding met de praktijk.
Naast de bestaande instrumentele insteek is een parallelspoor ontwikkeld en uitgevoerd gericht op zelfwerkzaamheid vanuit bestaande professionaliteit. Het curriculum werd in 8 maanden uitgevoerd via leergesprekken, individuele – en groepsopdrachten, discussie- en dialoogvormen, presentaties. Gestructureerde intercollegiale intervisie en bijhouden van een logboek waren onderdeel van het programma. De vooraf gedefinieerde resultaatgebieden zijn behaald.
Een middelgroot adviesbureau wilde een inhoudelijke verdieping op het gebied van verandermanagement. Niet meer van het zelfde, maar vanuit een andere insteek. Er was een hoge mate van ontwikkelde professionaliteit en senioriteit bij de adviseurs. Er werd een leertraject ontwikkeld en uitgerold over een periode van één jaar.
Voor de inhoudelijke focus werden er drie thema’s vastgesteld die bij verandermanagement een belangrijke plek innemen: Paradigmashift, Communicatie in Perspectief en Creativiteit in Organisaties. Per thema werden er gelaagdheden ingebouwd door ten eerste een theoretische verhandeling op te stellen, vervolgens een gastspreker uit te nodigen die een nadrukkelijke link heeft met een van de thema’s en tenslotte een inhoudelijke verdieping. Dit leerproces werd geheel ontwikkeld en gefaciliteerd. Didactische overdracht geschiedde door groepsopdrachten en -uitwerkingen, zelfstudie, presentaties en geleide dialogen.
Het managementteam van een organisatie met 200 werknemers, verspreid over 6 vestigingen, stond voor de opgave nogal wat aandachtspunten op te pakken. De begeleiding van HRDfocus bestond uit het klankborden met individuele MT-leden, organiseren en begeleiden van bijeenkomsten, aandragen van aanpak, inzichtelijk maken van informatie en bewaken van een consistente benadering. Met online assessments zijn de individuele kwaliteiten en de teamkracht in kaart gebracht. Van daaruit is gewerkt aan de optimale inrichting van samenwerking, afstemming en overleg. Centraal stond vervolgens de doorontwikkeling van zelforganisatie vanuit ervaringsgericht leren. Nieuwe overlegstructuur is opgezet, coaching van teams is ingevuld, functieprofielen zijn vereenvoudigd, collegiale beoordeling is ingevoerd, volledige transparantie in beloning is tot stand gebracht.
De ICT-toepassingen worden cruciaal voor de uitvoering van het werk binnen de organisatie. Het optimaal functioneren van het ICT-team is essentieel. Met het complete team is in kaart gebracht wat de (interne) klanttevredenheid was, welke aandachtspunten daaruit naar voor kwamen en welke externe ontwikkelingen van invloed waren op de organisatie. Op basis van verkregen inzichten is een producten- en dienstencatalogus opgesteld, zijn werkprocessen aangescherpt, is de onderlinge rolverdeling heroverwogen en is de capaciteit en responstijd in kaart gebracht. Al doende ontstond een plan dat drive, passie en energie bij het team los maakte en applaus oogstte in de organisatie.
De waan van de dag regeerde in dit team en de actuele vraagstukken overvleugelden het handelen vanuit visie. Dit vereist frequente reflectie, maar de tijd daarvoor ontbrak. Vanuit het leren van ervaringen werd steeds bewuster, samenhangender en eensgezinder vormgegeven aan individuele rollen en team performance. De bijeenkomsten werden voorbereid, georganiseerd en begeleid en kwamen in nauwe samenspraak met teamleden tot stand. Inzet was de invulling van toebedeelde rollen, ontwikkeling van de gewenste groepsdynamiek en het continue definiëren van teamresultaten en resultaatsturing. Binnen het team wordt nu op constructieve wijze consistent en consequent over langere periode aan doorontwikkeling van hun zelforganiserend vermogen gewerkt. Ook de afstemming met andere teams in de organisatie verloopt soepeler.
De vraag lag voor om collegiale beoordeling in te voeren in teams die tot dat moment vanuit de hiërarchie beoordeeld waren. Voorafgaande is de aanpak, in samenspraak met de HR-afdeling, tot in detail uitgewerkt. Een budgetaanpassing voor de lonen is bepaald en een systematiek voor het vertalen van beoordeling naar beloning is uitgewerkt. De bedoeling is aan de medewerkers uitgelegd. Elke medewerker maakte een reflectieverslag, inclusief voorgenomen beloning. Vervolgens stuurde elke medewerker het reflectieverslag naar de collega’s in het team. Collega’s lazen elkaars reflectieverslagen. In het team werden de reflectieverslagen kort toegelicht en aansluitend werd expliciet om feedback gevraagd aan de collega’s. HRDfocus faciliteerde ‘het goede gesprek’. Elke medewerker trok uit de teambespreking conclusies en scherpte het eigen reflectieverslag aan. Vanuit het team werd een totaalverslag uitgebracht, inclusief een beoordeling en een onderbouwd beloningsvoorstel aan het MT.
Een sterk groeiende organisatie, waarin iedereen er ‘van alles bij had genomen’, waardoor de interne organisatie onder druk kwam te staan. Er was ernstig behoefte om op een goede manier aandacht te besteden aan structuur, processen, overleg, management en leiderschap. Er zijn daarom ‘sleutelfunctionarissen’ aangewezen/uitgenodigd om rond de tafel te gaan zitten en de, naar het inzicht van betrokkenen, opvallendste zaken bespreekbaar te maken. Het geheel aan activiteiten liet zich niet zozeer plannen als een treinreis, maar was meer een ontdekkingsreis: grondig voorbereiden en doordenken van stappen die genomen moesten worden, betrokkenheid van alle betrokkenen die vereist was. Shopmanagers van de individuele winkels en de staffuncties op het hoofdkantoor werken effectiever samen, functieprofielen zijn transparant en hanteerbaar gemaakt, er is een omslag gemaakt van toestemming vooraf naar verantwoording achteraf. Belangrijk onderdeel van de organisatieontwikkeling is de coaching van de directie geweest. Actuele vraagstukken zijn telkens gekoppeld aan organisatiedoelen, inzicht en overzicht, diepgaander inzicht in oorzaak en gevolg, onderscheid in managementrol en leiderschap. Als gevolg hiervan nam rust en vertrouwen toe en het personeelsverloop af.
Een leidinggevende van een team met 25 professionals zocht ondersteuning bij zijn rol als leidinggevende én het inrichten van een effectief team. Samen met HRDfocus zijn interventies voorbereid, uitgevoerd en geëvalueerd. Centraal stond het herkennen van eigen patronen, het hanteren van principes van management en leiderschap en een consistente en consequente rol invulling: aan de orde via leren vanuit de praktijk. Samen met het team is gewerkt aan voornemens. Daarvoor is de bestaande overlegstructuur gebruikt, aangevuld met een dagstart en een paar extra momenten om met elkaar diepgang te bereiken en betekenis te geven. Punten als verhoging totale contractomzet, verhoging nacalculatie, behoud kennis en kwaliteitsniveau, geen ongewenst verloop, optimale betaalde inzet medewerkers en het oplossen van planningsproblemen, werden deel van het jaarplan.
Gecoachte en organisatie hebben de wens uitgesproken dat betrokkene toe zou treden als partner. In het partnertraject dat hieraan is gekoppeld werd een assessment gedaan. Daarmee is in kaart gebracht wat de sterke en nog te ontwikkelen kwaliteiten van betrokkene waren. Als belangrijkste aandachtspunten kwamen daarbij naar voor het bereiken van meer diepgang in de analyse van (complexe veelzijdige) informatie en komen tot een afgewogen oordeel, coachende kwaliteiten nog sterker inzetten, strategische observaties omvormen tot een visie voor de klantorganisatie en hoe die te realiseren en meerwaarde van de dialoog meer gaan inzien (in plaats van direct oplossingen aanreiken) en ‘de goede gesprekspartner’ worden. In het verlengde van collegiale afstemming tussen vestigingsleiders, participatie in het partneroverleg en begeleiding door één van de partners, is via actiegericht leren gedurende ruim een jaar gewerkt aan professionalisering. Toetreding als partner gebeurde een half jaar eerder dan gepland.
Deze fiscalist zocht aanvulling op zijn kernkwaliteiten zoals analytisch vermogen, ordelijkheid en organisatievermogen, energie, empathie, kennis van de klant/markt/dienstverlening en resultaatgerichtheid. Aandacht ging daarbij vooral uit naar onderscheid tussen feiten en gevoel en het vermogen om te relativeren. De wens bestond ‘om het werk en de bijbehorende emotie niet mee naar huis te nemen’. Voorafgaande aan de eerste bijeenkomst is een online assessment afgenomen, die zicht gaf op de persoonlijkheidskenmerken van betrokkene en vertaald konden worden naar (werk)situaties. Gedurende een langere periode is samengewerkt aan het voorbereiden, uitvoeren en evalueren van interventies. Daarin werden patronen benoemd en principes van persoonlijke effectiviteit gebruikt en is nadrukkelijk ‘pleiten en onderzoeken’ toegepast, om eigen standpunten te toetsen en daarmee angst voor fouten te verkleinen.
In een ‘Honour Program’ van een hogeschool wordt gedurende 2 jaar, parallel aan de hoofdstudie, aandacht besteed aan 5 competenties: improvisation, interactive learning, knowledge creation, innovation driven, demand driven. Aan HRDfocus is gevraagd om de studenten mee te nemen in ‘interactive learning’. Uiteraard moest interactief leren niet vanuit een boekje komen, maar dienden de studenten daadwerkelijk te ervaren wat interactief leren was. Hiervoor zijn verschillende vormen van werken gehanteerd en ook een aantal groepsdynamisch interessante momenten meegemaakt. Centraal thema was: Wat maakt een vak en/of leerprogramma voor mij aantrekkelijk en effectief? De (kritische) studenten waren enthousiast over het programma en hebben het als een verrijking ervaren ten opzichte van de colleges en literatuur die op school reeds was aangeboden. Als mooi resultaat wordt het ‘Honour Program’ zelf nu onder de loep genomen: hoe kan dit programma winnen als het gaat om interactief leren: een prachtige uitkomst !
Het productiebedrijf maakt een stevige groei door. Door het aantrekken van de markt en door de kwaliteitsproducten van het bedrijf groeit het aantal opdrachtgevers en opdrachten gestaag. Dat zet druk op de afdelingen: Productie, Logistiek en Montage. De directie is met de monteurs (Montage) in gesprek gegaan. Aanleiding daarvoor was onvrede door de groeiende werkdruk. Er is op basis hiervan een aantal verbeteringen in gang gezet. Tegelijkertijd heeft de directie aan HRDfocus gevraagd om in het verlengde van de gesprekken die al gevoerd werden, een quickscan uit te voeren bij de Montage-afdeling. De uitkomsten van de gesprekken zijn geordend in de context van beleid, plannen, uitvoering en evaluatie. Daarbij is onderscheid gemaakt in: wat gaat goed en moet behouden blijven, wat zijn knelpunten, wat zijn ideeën bij de Montage-afdeling en wat zijn aanbevelingen van HRDfocus. De bevindingen zijn door HRDfocus teruggekoppeld in het Monteursoverleg, op papier gezet en hebben een centrale plek gekregen in de verdere ontwikkeling van het bedrijf.
In een onderzoek bij twee thuiszorgorganisaties die werken met zelfsturende teams is onderzocht op welke wijze de veranderbereidheid bij thuiszorgmedewerkers die zijn gaan werken in een nieuw gevormd zelfsturend team, is gefaciliteerd. Dit is gedaan door een vragenlijst te versturen naar 257 medewerkers. Daarnaast zijn interviews gehouden met het management van de twee organisaties waarbij de motieven voor de keuze voor zelfsturende teams centraal stond.
In de terugkoppeling is ingegaan op communicatie vanuit de directie, de voorbereiding die gedaan is, de timing van de ingezette veranderingen, het op orde hebben van de financiën, de beschikbaarheid van voldoende middelen en personeel, de kwaliteit van het werk, de verantwoordelijkheid van de medewerkers voor de resultaten van het werk en de betrokkenheid van medewerkers tijdens de verandering. Uitkomst was inzicht in aspecten die de veranderingsbereidheid positief hebben beïnvloed en kansen waar de veranderingsbereidheid (alsnog) verhoogd kan worden.